Ya he comentado que en ocasiones, pocas, ha habido personas altamente capacitadas, con experiencia y muy competentes ocupando puestos directivos.
Aunque se ha notado y se han realizado grandes proyectos y mejoras importantes de gestión, también es cierto que se han evidenciado grandes dificultades derivadas de la rigidez del sistema de función pública especialmente en materia presupuestaria, en materia de gestión de personas o en intentos de modificación de la estructura de las organizaciones a su cargo.
Dirigir es conducir, autonomía en la gestión.
Si dirigir una parte de una organización es conducirla a la consecución de unos objetivos marcados por quienes son responsables de la misma, parece claro que, dentro de los límites que se establezcan, deberían disponer de competencias propias o delegadas.
Es decir, de autonomía en la gestión de recursos humanos, presupuestaria y de organización.
Actualmente no ocurre así y sin embargo existe unanimidad en la totalidad de autores que se citan en este blog en la opinión de que el directivo público debe disponer de dicha autonomía.
Es decir debería poder, si es preciso, cambiar las estructuras internas de sus áreas de responsabilidad y adecuar los recursos y las personas para afrontar con eficacia y eficiencia los planes desplegados.
Eso choca de frente con el papel actual de los servicios centrales de función pública.
Así lo afirma y lo defiende, mucho mejor que yo, Francisco Longo en el artículo “Institucionalizar la Gerencia Pública: Retos y Dificultades” ,
“La segunda instancia afectada por esta ampliación del margen de actuación del directivo es la constituida por las tecnoestructuras, esto es (Mintzberg: 1984), los órganos que asumen dentro de las organizaciones las responsabilidades de normalizar, estandarizar, planificar y controlar las instancias de línea o directamente productivas.
Se incluye aquí a los interventores, directores de presupuesto, de personal, controllers, gestores o supervisores de aprovisionamientos, gabinetes de organización y métodos, etc.
La capacidad de dirigir es inseparable de la posibilidad de tomar ciertas decisiones sobre áreas como los recursos financieros o humanos lo que entra en colisión con las prácticas, habitualmente centralizadas de las burocracias públicas.
La transformación del marco relacional se produce aquí, por consiguiente, en forma de transferencia a los gestores de facultades anteriormente retenidas por órganos de la tecnoestructura. Estos, a su vez, ven cambiar sustancialmente su papel en las organizaciones hacia la realización de los sistemas de control de rendimiento de la práctica directiva y gestora.
Por lo tanto, si queremos avanzar no sólo basta con tener personal directivo competente, es necesario también modificar la gestión de personas para pasar del imperante inmovilismo actual a la flexibilidad que toda organización necesita para adaptarse a nuevos planes y objetivos y eso choca con las tecnoestructuras¨.
¿Y porqué no es así actualmente?
El problema es que, en la actualidad, la propia administración reconoce en la práctica la incompetencia de la mayoría de las personas directivas y como NO SE FIA DE ELLAS y DE LO QUE PUEDAN HACER,
introduce un control rígido y centralizado de sus departamentos de FUNCION PUBLICA en temas de personal y de estructura orgánica.
Esto tiene graves consecuencias ya que resulta muy difícil modificar la organización del trabajo siendo en la práctica casi imposible mover a las personas dentro de la organización, al menos en la que yo he conocido.
Yo mismo, he vivido la necesidad de cambiar a personas administrativas de un área de trabajo a otra por cambios en la carga de trabajo, ambas dependientes del mismo servicio y con similares funciones, y no poder hacerlo si no las «convencía» de la idoneidad de su cambio.
Es muy frecuente la existencia de áreas que dejan de tener carga de trabajo por diferentes circunstancias y que las personas y los sindicatos se opongan a su traslado a otras áreas con mayores necesidades con la aquiescencia de los departamentos centrales de función pública.
He visto el efecto en las personas que a consecuencia de ello pasan a no tener carga de trabajo y a no saber qué hacer, accediendo a una situación de desmotivación y aburrimiento rayana muy frecuentemente con problemas de depresión, al mismo tiempo que otras personas de la misma organización están absolutamente desbordadas y son víctimas de una situación de estrés difícil de llevar.
Con esta actitud, muy generalizada y consentida, se hace un flaco favor a la administración y a la prestación del servicio, pero además, también se perjudica gravemente a las propias personas implicadas. No siempre los cambios son negativos, más bien al contrario.
Si elevamos a categoría de frecuentes estas situaciones en una organización con miles de personas y cientos de puestos gestores, ¿cómo se calcularía el nivel de ineficacia conseguido al cabo de un tiempo?
¿Entonces qué es lo primero que debe cambiar?
El papel de los servicios centrales de función pública.
Es en los Departamentos de Función Pública donde se debe iniciar el cambio de paradigma y dirigir el proceso de transformación.
Es decir, deben ser las propias tecnoestructuras quienes, convencidas de la idoneidad de proceso de cambio, deben primero cambiar internamente y después liderar la implantación de la Dirección Pública Profesional en el resto de su organización.
Sólo será posible el cambio si se pone al frente de las mismas a personas directivas que crean en él y lo impulsen:
- Que pasen de «defender a la organización de los incompetentes directivos» a dedicar la mayoría de sus recursos a la selección, la evaluación y la mejora del rendimiento de las personas que realizan las labores gestoras en la organización.
- Que controlen el proceso de implantación de la Dirección Pública Profesional en el resto de áreas de su organización.
Este sería el primer e imprescindible paso en el largo camino a recorrer.