No puedo abordar directamente en las entradas el tema de las competencias gestoras sin referirme antes a un asunto, que probablemente influido por mi recorrido profesional, considero de la mayor relevancia y merecedor de una entrada para él solito, el control del recurso informático.
No sé si es una competencia gestora o una exigible experiencia profesional para una persona directiva, lo que sí sé es la importancia que tiene en la mayoría de áreas y puestos directivos.
Voy a intentar explicar la diferencia de ser competente en la materia o no con dos experiencias concretas en la misma organización.
La experiencia buena.
En alguna otra entrada he hecho mención a que durante 8 años tuvimos, en la Hacienda Foral en la que yo trabajaba, un equipo directivo competente, con experiencia gestora en el área tributaria.
La dirección entrante sabía lo que quería, vino con dos proyectos informáticos y organizativos claros:
- Implantar un sistema rápido de devolución de la Renta.
- Crear un sistema de presentación de declaraciones por internet.
Como la organización no estaba madura para actuar de forma independiente, los puestos gestores de la estructura no tenían la experiencia necesaria, la nueva dirección tuvo que asumir el peso directo del seguimiento de los proyectos.
Necesitó implicarse personalmente en ambos proyectos al objeto de vencer las dificultades que se presentaron, tanto en el propio departamento en cuestiones organizativas y legales como en la empresa informática en la dotación de los recursos informáticos adecuados y suficientes.
Pero los dos proyectos se llevaron a cabo gracias a la competencia gestora del nuevo equipo directivo y supusieron un salto de calidad importante.
La experiencia mala.
Pocos años después me tocó vivir mi último cambio en la dirección de la Hacienda Foral en la que trabajaba.
Hubo un nuevo equipo de dirección y creo que fue en mi primer contacto con él cuando escuché el siguiente comentario:
— ¡¡¡qué obsoletas están las aplicaciones de Hacienda!!! ¿no os parece?
Me quedé un tanto sorprendido, se estaba planteando ya la reforma del sistema de información, con lo que durante un momento pensé que tenía conocimiento del sistema vigente que databa de los años 80 y de sus carencias, pero……..pronto me di cuenta de mi error.
En efecto, se continuó comentando:
— ¡¡¡Con esas letras verdes tan anticuadas!!!
Comprendí que se referían a que las transacciones de Host no tenían el aspecto de las aplicaciones típicas de Windows de los PC , que pensaban que se trataba de una cuestión más de estética que de otra cosa.
Que cambiando el diseño externo de las pantallas y clicando se podía acceder a todo fácilmente.
Vamos que lo que sabían de informática era como usuarios de PC con Windows.
- Cómo explicarles que nosotros en concreto desarrollamos el sistema de información en los años 80.
- Que la mayoría de los que lo hicimos proveníamos de la banca y que conocíamos la necesidad de crear un sistema integrado.
- Que el “estado del arte”, como se decía entonces , nos obligaba a crear un fichero central de contribuyentes con una información mínima de cada uno y enlaces a las diversas declaraciones y actuaciones que se ubicaban en múltiples bases de datos por tipo de información y año.
- Que el objetivo era conseguir un acceso rápido a toda la información a través de transacciones online y eso implicaba un fichero central lo más “ligero” posible.
- Que el inconveniente era que luego juntar toda la información de los contribuyentes requería de procesos batch nocturnos de gran duración.
- Que, por ejemplo, para unir toda la información necesaria para enviar a casa las declaraciones de renta ya confeccionadas se necesitaban antes dos meses de procesos batch.
- Que, ya en los inicios del nuevo siglo la capacidad de proceso y de almacenamiento fue creciendo exponencialmente y habían aparecido nuevas posibilidades de organizar la información que permiten visiones de los contribuyentes más integradas y deductivas y se había comenzado, con el equipo anterior, a pensar en la necesidad de crear un nuevo sistema de información.
- ¿Cómo explicar la envergadura del cambio que se estaba planteando? ¿Cómo decirles que no se trataba de cambiar el diseño externo de las transacciones?.
Tuve una mala ocurrencia.
Dado que mantenía contacto con excompañeros del banco en el que trabajé, que habían participado en el proyecto que se llamó Besaide de una caja de ahorros y que pretendía una reforma similar a la que se estaba planteando, se me ocurrió comentarlo.
Les expliqué que había durado varios años y que tuvo un coste superior a 8.000 millones de las antiguas pesetas.
Que en nuestro caso, habían pasado varios años, el coste sería netamente superior y también supondría probablemente más de 500.000 horas de desarrollo y varios ejercicios.
Juro que no pretendía nada más que intentar hacerles comprender que a la caja de ahorros creía que, a pesar del enorme esfuerzo, le había merecido la pena y que a nosotros también nos lo merecería..
No lo conseguí.
Yo creo que se entendió que yo era un presuntuoso que pretendía dejarles como ignorantes y, aunque conscientemente no era mi intención, con el tiempo he pensado que mi subconsciente sí lo pensaba y se me notó y resulté un presuntuoso.
Vinieron sin una idea clara sobre la importancia de la informática en el departamento que habían venido a dirigir y creo que se irán sin tenerla.
¿Y porqué creo que ocurre esto?
Voy a intentar explicarlo, porque creo que es un asunto de la mayor trascendencia.
He defendido la oportunidad de crear sociedades públicas que se ocupen de la informática de las Diputaciones, Haciendas y ciertos Ayuntamientos, incluso defiendo que Osakidetza y Educación adopten la misma decisión, pero eso no quiere decir que se delegue toda la responsabilidad a las mismas.
El problema es que algunos, la mayoría, de los directivos actuales, presumen que el uso del recurso informático no es su responsabilidad, que es algo de la “empresa pública de informática” y por tanto será su problema y no el suyo.
Voy a reproducir ahora para terminar algo que escribí hace tiempo sobre este asunto para no repetirme:
“La importancia de quién ejerce el control de la informática y de la implantación de nuevas tecnologías.
Es de perogrullo que un aspecto cada vez más estratégico para conseguir una administración eficaz es su informatización y la utilización de tecnologías de información adecuadas.
Aquí la solución, y también la equivocación, adoptada por las Diputaciones y por el Gobierno Vasco ha sido la misma, crear empresas públicas “que se ocupen” de esas cuestiones.
El error no está en crear la empresa pública como instrumento ágil de contratación de profesionales de informática con experiencia contrastada, el error está en el dejar “que se ocupen” sin supervisión efectiva de estas cuestiones.
Una de las cuestiones más relevantes y que cualquier directivo profesional debe conocer, es que es necesario tomar medidas organizativas para garantizar que la dirección efectiva de los Sistemas de Información se lleve desde la propia organización y no desde las empresas informáticas o los departamentos de informática respectivos.
Decidir qué se informatiza, con qué prioridades, con cuantos medios, hacer el seguimiento de los proyectos, etc son labores de la propia administración, no de las empresas informáticas públicas.
Toda organización pública en la que la informática constituye un factor estratégico para el éxito, no en todas las organizaciones la informática tiene la misma relevancia – piénsese en una Hacienda Foral frente a un Departamento de Cultura – debe contemplar en su estructura la dirección de los sistemas de información dotándola con personal con conocimientos y visión global de la organización que:
- primero establezca las prioridades de la organización y decida los proyectos a realizar
- y segundo haga un seguimiento cercano de los proyectos que desarrollan las empresas públicas.
De no ser así, por mi experiencia en este terreno, me atrevo a decir que más del 50% del esfuerzo informático que se realiza no resulta eficaz.”
La persona directiva debe tener experiencia en cómo gestionar el recurso informático
Como ya he dicho, he trabajado en una empresa pública encargada de informatizar una Hacienda Foral y posteriormente en la misma Hacienda Foral y he podido comprobar de primera mano la problemática.
En organizaciones del tipo de las Haciendas Forales, cualquier mando intermedio sabe que, si quiere que su área funcione mejor, debe dedicar sus esfuerzos más importantes a conseguir el recurso informático, especialmente de mantenimiento y desarrollo de aplicaciones.
La pelea entre las áreas de la organización por el recurso informático a la hora de elaborar los presupuestos es tremenda y si nadie pone orden y establece objetivos el despilfarro es también impresionante.
Una persona directiva competente y con experiencia debe saber también que alinear la distribución de los recursos informáticos con sus principales objetivos es una de sus tareas más importantes.
Por eso es un grave error dejar en manos de los técnicos informáticos cierto tipo de decisiones estratégicas para el negocio.
En general, y simplificando mucho, al informático le cuesta más comprender el negocio que al gestor del negocio comprender la información a la que puede acceder y lo que puede conseguir mediante la informática.
Y como he dicho, no se trata de que la dirección decida personalmente sobre las prioridades informáticas y su cumplimiento, sino de que cree dentro de la estructura una unidad específica con autoridad suficiente, que , bajo su dirección y con la preparación adecuada, lo haga.
Esa es la competencia gestora en informática que cualquier directiva/o debe tener.