De técnico a gestor.
Voy a detenerme en esta entrada en uno de los errores que con más frecuencia se comete en muchas organizaciones pero especialmente en el mundo de lo público : hacer Jefes y Jefas, Gestoras en definitiva, a las personas que han destacado como técnicas.
Por desgracia y como he tenido ocasión de comprobar, es muy frecuente que de un buen técnico resulte un pésimo gestor, ocurre muy a menudo.
Espero que en mi caso no hayan opinado eso de mí. Aunque como decía el otro, nunca se sabe.
Para ilustrar esa situación, en lugar de argumentar voy a adjuntar un artículo que leí hace un tiempo y que guardé porque me gustó mucho, “Igual tu jefe no es tan malo”.
Cuando redacté esta entrada decía que,
- Me da rabia no haber guardado el nombre de su autor y, aunque he intentado buscarlo, no lo he conseguido. No obstante os lo transcribo porque vale para cualquier tipo de organización. Mis sinceras disculpas al autor por la transcripción.
Sin embargo recientemente lo he encontrado y he decidido modificar la entrada para que figure su autoría.
- Se trata de José Miguel Bolívar y lo publica en su blog OPTIMA INFINITO. Muchas gracias José Miguel y perdón por utilizarte.
Igual tu jefe no es tan malo
Los estudios existentes demuestran que aproximadamente la mitad de los profesionales que abandonan su empresa lo hace debido a su supervisor.
De hecho es probable que tú mismo estés pensando ahora que tienes un mal jefe o, al menos, que lo has tenido en algún momento de tu carrera profesional.
Técnicos o Gestores
A todos nos gusta progresar en nuestra carrera profesional; más responsabilidad, nuevos retos, más sueldo…
Sin embargo no todas las posiciones están igualmente valoradas en una empresa pero, ¿por qué?
Por una parte están los profesionales que no son gestores, a los que nos referiremos en lo sucesivo como técnicos, no porque necesariamente sean técnicos sino porque poseen una serie de conocimientos y habilidades específicas (vender, programar, asesorar, dirigir proyectos…) y que son, por decirlo de algún modo, “dueños de su destino”, ya que dependen únicamente de sí mismos para lograr sus objetivos.
Por otra parte nos encontramos con los gestores o supervisores, los cuáles en general no alcanzan sus objetivos directamente sino a través de los miembros del equipo.
Este hecho implica en principio una mayor responsabilidad, un mayor riesgo y una mayor complejidad, al ser también mayor el número de variables que hay que controlar.
Son precisamente estas diferencias en cuanto a responsabilidad, riesgo y complejidad lo que hace que las empresas valoren más las posiciones de gestión y supervisión que las posiciones técnicas.
Carreras Profesionales
En casi todas las empresas, de una forma u otra, existen carreras profesionales. Se empieza haciendo tareas básicas y se va progresando hacia posiciones superiores en exigencia, complejidad y salario según se van desarrollando nuevas habilidades y adquiriendo experiencia.
El recorrido de las carreras profesionales, es decir, el número de posiciones intermedias a través de las cuales se puede ir progresando, depende fundamentalmente del tamaño de la empresa, siendo además habitual que las carreras técnicas sean de recorrido más corto que las de gestión.
El Problema
Por una parte está el error común de pensar que la mejor persona para liderar un equipo técnico es precisamente el mejor técnico, algo que en realidad no suele ser así.
Por otra, el hecho de que las carreras profesionales técnicas sean más cortas que las de gestión cuando, paradójicamente, en la mayoría de las empresas hay mayor número de técnicos que de gestores.
Esta situación da lugar a que haya un buen número de profesionales técnicos excelentes que llegan al final del recorrido de su carrera profesional relativamente pronto, encontrándose a partir de ese momento con una falta de expectativas de desarrollo dentro de su empresa.
La solución típica para intentar retener y motivar a estos profesionales es ofrecerles un “salto” a la carrera de gestión y supervisión, ya que esta es la única forma de seguir progresando en este tipo de modelos.
El salto
Este “salto” en sí no tiene porqué ser necesariamente negativo. Lo que ocurre es que generalmente estos ofrecimientos suelen producirse en momentos de cierto nerviosismo cuando el profesional está planteándose abandonar la empresa.
Es decir, no se ha planificado el “salto” con la suficiente antelación y por tanto no se le ha permitido al profesional técnico desarrollar las competencias necesarias para un puesto de gestión.
Nos encontramos por tanto con personas que siendo excelentes técnicamente se encuentran de repente en una posición donde su excelencia técnica no suele tener aplicación y donde, por el contrario, son necesarias otras competencias bastante distintas y de las cuales, en general, suelen carecer.
Con la buena intención de motivar y retener a un buen profesional lo que estamos haciendo en realidad es condenarle a ser un gestor y supervisor mediocre y posiblemente frustrado, algo que además va a repercutir de forma negativa en el equipo que se le asigne.
El nuevo jefe por su parte, suele aceptar la situación a pesar de no ser la ideal e intenta adaptarse lo mejor que puede, ya que es la única forma de conseguir ese prestigio, reconocimiento y salario extra que todos deseamos.
La Solución
Las empresas más adelantadas en gestión del Talento hace ya tiempo que son conscientes de la importancia de las carreras profesionales técnicas de largo recorrido donde es posible progresar hasta niveles iguales o muy parecidos a los de las carreras de gestión.
Esto permite que el técnico que disfruta siéndolo y no siente particular atracción por la gestión de personas, o de negocio, pueda seguir desarrollándose en su área de competencia.
La otra acción necesaria es la detección precoz del potencial, es decir, si hay un profesional técnico con un potencial de desarrollo elevado que prevemos va a llegar al final de su recorrido técnico en un plazo corto, debemos averiguar cuanto antes qué carrera profesional va a seguir, ya que en caso de decidirse por la de gestión debemos comenzar a trabajar de inmediato en desarrollar las competencias necesarias de forma que esté perfectamente preparado cuando llegue el momento.
Conclusión
Creo que generalmente el buen jefe nace y al mal jefe le hacemos en parte entre todos: los que le empujan por el camino de la gestión de personas como única alternativa de desarrollo y los que le juzgamos implacablemente por no desarrollar de la noche al día competencias que nunca ha tenido que ejercer.
Si crees que tienes un mal jefe intenta entender cómo ha llegado a serlo.
¿Sentía vocación por liderar equipos o se vio obligado a hacerlo como una vía de desarrollo profesional?
¿Qué habrías hecho o que harías tú en esa situación?
¿Cómo puedes ayudarle a mejorar?
Si lo piensas bien, a lo mejor descubres que tu jefe no es tan malo.
Un pequeño ejemplo personal.
Donde más he constatado que se da esta problemática, tan bien descrita por su autor, es en las áreas más tecnificadas como las Haciendas o en los Servicios de Salud.
Parece que el jefe o jefa del Servicio tiene que ser la que más sabe de la especialidad o del impuesto y no la que, sabiendo también mucho sobre la especialidad o sobre el impuesto, mejor dirija el equipo humano y técnico a su mando de cara a la consecución de los objetivos que se establezcan.
Recuerdo una experiencia en este sentido de una vez que mi aita estuvo ingresado en un hospital público por un tema de cardiología.
Mi hermano y yo estábamos trabajando y los dos con bastante carga laboral en aquellos tiempos.
Tras el ingreso , nos atendió un médico del equipo y nos dijo que para explicar la evolución del enfermo atendían a los familiares, no recuerdo si dos o tres días por semana, en un despacho concreto en horario de 13 horas a 14 horas.
Como digo andábamos con poco tiempo disponible y nos pareció perfecto.
Ibamos a las horas en que se necesitaba nuestra presencia y a las sesiones informativas podíamos organizarnos para coincidir.
Nos pareció muy bien organizado, comentamos que cómo había mejorado todo ya que en esa época, en el hospital, además estaban modernizando las instalaciones y a esa área ya le había tocado el turno.
Pero claro, era un servicio público por lo visto sin nadie al mando, o más probablemente con alguien al mando que seguramente habría sido, en su momento, el mejor especialista en su especialidad pero al que le traería al pairo el problema de cómo nos informaban a mi hermano y a mí.
Efectivamente , creo que a la semana siguiente, fuimos al despacho a la una del mediodía y nos extrañó porque no había nadie.
Al de un rato de espera fuimos al puesto de enfermería y muy amablemente, eso sí, nos dijeron que los médicos ya habían pasado visita.
Que volvamos al día siguiente y procuremos estar en la habitación cuando repitan la visita. Por supuesto ellas no sabían a qué hora.
Armados de paciencia al día siguiente conseguimos pillar al médico por el pasillo y, al comentarle que cómo no seguían el procedimiento que hemos comentado al inicio, se sintió interpelado y ya en un tono ofendido nos contestó que cada turno se organizaba como quería y ellos informaban a la salida de las visitas.
¿Pero cuál es el horario para poder organizarnos? le preguntamos y aquí ya se empezó a mosquear y a decirnos que eso no se podía saber, que dependía de las operaciones y de las urgencias…..etc, etc.
Yo creo que todavía se acordará de la «bronca» que le echamos haciéndole ver que nuestro trabajo también merece un respeto.
No sé cuantos turnos o equipos había en ese servicio, ni sé si las cosas siguen así (aunque si habría que apostar apostaría a que sí) pero lo que me quedó en evidencia es que en aquel servicio NO MANDABA (¿GESTIONABA?) NADIE.