Continuando con esta serie de preámbulos y antes de empezar a hablar de Gestores y Directivos voy a intentar situar un poco el contexto en el que, según mi visión claro, se ha desarrollado la historia reciente de la gestión en la administración pública vasca.
La confianza y la desconfianza.
Una de la principales cabezas pensantes defensoras de la necesidad de una Gestión Pública Profesional que he descubierto es Rafael Jiménez Asensio que en «Los directivos públicos en España tres tesis y algunas propuestas» describía brillantemente:
«Debido al tormentoso proceso histórico de construcción de nuestra administración y función pública durante los siglos XIX y XX, “la función de dirigir en nuestro sector público ha sido siempre una tarea ejercida por políticos o si se prefiere por personas designadas políticamente”.
«A la llegada de la democracia, la desconfianza hacia la función pública del sistema franquista hace que se refuerce la confianza política para proveer puestos directivos y la libre designación para los puestos de mando que deban ser cubiertos por funcionarios y eso ocurre en todas (sin excepción) nuestras administraciones públicas.
Ni siquiera las fuerzas “nacionalistas” que renegaban del patrimonio “cultural” de lo español supieron desembarazarse de tan pesada herencia».
Yo, por edad, viví la transición política y comparto, como hemos leído en el párrafo anterior, que en ese momento la desconfianza hacia el sistema funcionarial existente (franquista) era lógica y era por tanto normal que los puestos directivos de la administración, en esas circunstancias, fueran cubiertos en su mayoría por personas de confianza.
Es curioso, en esa primera etapa, como no había forma de conseguir personas con experiencia en la administración, se tiró de la gestión privada y , como las personas que ocuparon los puestos directivos, en su mayoría, tenían experiencia, consiguieron que el problema de la falta de directivos capacitados no fuese relevante.
La administración, en general, se centró de lleno en una etapa de fuerte informatización y de importante crecimiento en medios personales para hacer frente a la gestión de los procedimientos y a la prestación de nuevos servicios y las mejoras fueron evidentes.
Yo conozco mejor lo ocurrido en las Diputaciones y las Haciendas Forales y esos años supusieron pasar de la nada a la modernidad, pero lo mismo ocurrió en la Seguridad Social y en la Agencia Tributaria.
Empieza la Calidad.
Es a principios de los 90 cuando, una vez concluida la etapa de modernización y la informatización iniciales, se comienza con la lógica reflexión sobre la mejora de los sistemas de gestión.
Se propició generalmente por los sectores profesionales de la administración con un mayor contacto con la ciudadanía y más relacionados con la prestación de servicios (la exigencia de la ciudadanía-cliente-usuaria de servicios es cada vez mayor).
En ese momento, ya se habían jubilado las primeras generaciones de directivos provenientes de la empresa privada, y la situación se caracterizaba por la ocupación de los puestos directivos por personas en general con poca o nula experiencia gestora y con unos gestores / mandos intermedios formados por personal funcionario centrado principalmente en las competencias técnicas (“Tu jefe no es tan malo” en el origen de todo).
Partiendo de esta situación era fácil hacer un diagnóstico inicial de falta de competencias en materia de gestión y la primera propuesta de solución también parecía sencilla, dotemos a nuestros actuales cargos directivos y gestores de las competencias necesarias.
Proliferaron durante estos años los cursos para gestores y directivos sobre las más diversas materias relacionadas con el liderazgo y la gestión.
No sirvieron para resolver el problema pero sí para ir comprendiendo su relevancia.
Aparece Euskalit.
En la administración vasca uno de los esfuerzos más importantes realizados, en esta línea de profesionalizar las tareas de gestión de los directivos y gestores, fue el potenciar la implantación de los modelos de calidad tipo EFQM a través de Euskalit (fundación propiciada por el Gobierno Vasco) y sus famosas Q de plata y oro (ahora Gestión Avanzada).
En mi área de trabajo, ya influenciados por los cursos de APD, entramos de cabeza a la «nueva religión», primero de forma personal formándonos como evaluadores y después implicando a casi toda la organización en una serie de planes de mejora que, en muchos casos, tuvieron bastante éxito y , en otros, no tanto.
Llegamos incluso a tomar parte en la creación en 2002 del grupo QEPEA de entidades de la administración pública comprometidas con la búsqueda de la excelencia en la gestión. ¡Casi nada!
La participación en QEPEA y el contacto con Euskalit y sus sistemas de evaluación me permitieron adquirir mucha de la experiencia profesional que he tenido y además me enriqueció con el conocimiento de personas y organizaciones muy interesantes.
En Osakidetza y en Educación también prendió la calidad.
En Hospitales y centros de salud con la implantación de certificaciones ISO y de modelos de gestión EFQM también las cosas parecían enfocarse claramente hacia la mejora.
Fue famoso el Hospital de Zumárraga y sus premios de calidad y fueron muchos los centros de salud que se certificaron ISO 9001.
Se controlaban los tiempos de primeras consultas con especialista, se negociaban las agendas….. había en definitiva un seguimiento muy superior al actual.
Además, como me ha comentado mi pareja al hablar del tema, coincidió con el salto cualitativo de calidad de la Atención Primaria propiciado por el relevo generacional de los antiguos «médicos de cabecera» con dedicación parcial por las nuevas médicas (son mayoría ahora) de familia con dedicación total y formación MIR.
La coincidencia de ambas situaciones hizo que la percepción de calidad de nuestra sanidad pública alcanzase unos niveles de excelencia muy altos.
En Educación muchos centros de formación profesional se metieron también en sistemas de gestión de la calidad empujados por el Departamento de Educación y yo mismo evalué a varios de ellos.
En definitiva esos procesos de formación e implantación fueron enormemente válidos para para extender una serie de prácticas positivas (Encuestas, Certificaciones ISO, Gestión por Procesos, Equipos de Mejora…) y sobre todo, sirvieron para impulsar el debate sobre la importancia de los sistemas de gestión en la administración pública y la trascendencia de un liderazgo capacitado profesionalmente.
Parecía que iba bien la cosa pero de repente se apagó la llama.
Efectivamente, al menos en mi organización, cambió el equipo directivo y en poco tiempo desapareció la calidad y el modelo EFQM de nuestras vidas y de nuestras conversaciones.
Aunque algunas de las mejoras quedarían ya incorporadas a la gestión ordinaria, al poco tiempo parecía que habían pasado mil años de cuando nos preocupábamos por esas cosas.
La razón última yo creo que fue que todas aquellas iniciativas hacían sentirse mal tanto a los gestores como, sobre todo, a los directivos.
Resulta muy desagradable que te estén diciendo todo el tiempo que eres un incompetente y encima que tengas que aguantar que te den lecciones los cuatro espabilados de turno del departamento de calidad que, por cierto, tampoco es que se distingan por su experiencia.
Trabajar con planes, objetivos, revisiones … es realmente duro y además muchas veces es aburrido, sobre todo si no lo entiendes como parte de tu trabajo.
Es mucho más llevadero resolver expedientes complicados o dejarse llevar por resolver problemas puntuales del día a día.
Al final llegué a pensar que los procesos de implantación de modelos de gestión tipo EFQM son válidos como formación, pero no para llevarlos a la práctica en organizaciones sin preparación y por eso causaron muchos desajustes y rechazos.
Cuando la iniciativa de la implantación partía de los departamentos de Calidad, normalmente apoyados por consultoras especializadas (como en nuestro caso), es difícil que el resto del personal directivo y gestor, no implicado directamente en el proceso de implantación, acepte involucrarse en un sistema difícilmente comprensible para ellos, que se ve de primeras como excesivamente teórico y que encima pone en evidencia su falta de capacitación gestora.
Cuando, al abrigo de los premios de excelencia y su notoriedad, era el personal directivo el que lideraba su implantación, casi siempre suscitaban el rechazo de los gestores de su organización que, siendo generalmente muy profesionales en los aspectos técnicos de su trabajo, tienen que contemplar cómo sus directivos realizan su aprendizaje implicándoles en muchas ocasiones en planes y estrategias incomprensibles y en objetivos e indicadores absurdos, pensados con la cabeza puesta más en sacar puntos en las evaluaciones de premios que en la utilidad para la organización.
Quizá hubiese sido más prudente utilizar el sistema de premios a modo de aprendizaje directivo, para ejercicios teóricos de implantación del modelo en las organizaciones, realizados por su personal directivo pero sin involucrar a toda la organización. O quizá no.
Y sobre todo y en mi opinión, que no se puede implantar una gestión profesional de arriba a abajo, tiene que ser al revés, de abajo arriba.
Profesionalicemos a los gestores y florecerán los directivos.
Y así estamos casi 25 años después.
No se ha intentado otro camino y continúa la administración con directivos incompetentes y con gestores técnicamente preparados pero también generalmente incompetentes en materia de gestión y no parece que nada vaya a cambiar.
¡¡¡Pero ahora, algunos puestos directivos los ocupan personas funcionarias!!!, como decía en una entrada anterior.
Efectivamente, pero esto a veces es hasta peor.
Sólo un apunte, yo he tenido bastantes jefes (directivos «de confianza») a lo largo del tiempo, pero el más incompetente era un funcionario.